4. Probleemanalyse & besluitvorming

 

Terug – Probleemanalyse & besluitvorming – TheorieToepassingKennistoets

4  Probleemanalyse en besluitvorming

Dit hoofdstuk beschrijft een gestructureerde, methodische aanpak bij het analyseren van problemen. De klemtoon ligt op het trefzeker vinden van oorzaken, voordat over oplossingen wordt nagedacht. Het vinden van oplossingen vergt opnieuw een gestructureerde, methodische wijze van besluitvorming.

Theorie Probleemanalyse en besluitvorming

Theorie Probleemanalyse en besluitvorming

De volgende praktijk-theoretische begrippen komen in dit hoofdstuk aan de orde:

  • Definitie van het begrip ‘probleem’;
  • Valkuilen bij Probleemanalyse (PA);
  • De zeven stappen van PA;
  • Valkuilen bij Besluitvormingsanalyse (BA);
  • De zeven stappen van BA.

Toepassing Probleemanalyse en besluitvorming

Toepassing theorie Probleemanalyse en besluitvorming

De theorie van PA en BA kan voor zeer veel uiteenlopende problemen of keuzeprocessen worden gebruikt. Bij PA gaat het om het vinden van oorzaken van dingen die mis zijn gegaan of anders zijn gelopen dan verwacht. Bij BA gaat het om het zorgvuldig vinden van het beste alternatief. De opdrachten hierna kunnen je helpen bij het toepassen van de theorie in concrete situaties.

Opdracht 4.1  Kernstappen PA

Welke stappen van PA mogen nooit worden overgeslagen, ook niet onder tijdsdruk? En welke stappen van PA vormen de kern?

Theorieboek: de paragrafen 4.2 en 4.3.

Verwerkingsvorm: Individuele reflectie.

Auteur: Teun van Aken

Als er tijdsdruk is bestaat de neiging om snel een oplossing te kiezen zonder zorgvuldig naar de oorzaak van een probleem te zoeken. En vervolgens blijkt dat de oplossing niet helpt. Neem een voorbeeld in gedachten van een gekozen oplossing voor een probleem die niet bleek te werken. En beantwoord vervolgens de volgende vragen:

  1. Was er een scherpe probleemstelling en hoe luidde die?
  2. Was stap 7 goed gezet? Anders gezegd: op welke wijze is het bewijs geleverd dat de veronderstelde oorzaak ook de feitelijke oorzaak was?
  3. Als het antwoord op de vorige vraag ontkennend is, beschrijf dan hoe men op het idee kwam dat de gekozen oplossing zou werken.
  4. Welke stappen van PA moeten minimaal worden gezet om trefzeker een oorzaak aan te wijzen? Voer dit uit voor het door jou gekozen voorbeeld.
  5. Als deze minimale stappen je niet helpen, welke stappen kun je dan nog uitvoeren?
  6. Wat leer je van bovenstaande reflectie?

Voor extra verdieping zie Methodische Probleemanalyse.

Opdracht 4.2  Kernstappen BA

Welke stappen van BA kunnen er nooit worden overgeslagen, ook niet onder tijdsdruk? En welke stappen van BA vormen de kern?

Theorieboek: de paragrafen 4.4 en 4.5.

Verwerkingsvorm: Groepsgewijze bespreking.

Auteur: Teun van Aken

Als er tijdsdruk is, bestaat de neiging om snel een beslissing te nemen, zonder zorgvuldig alternatieven met elkaar te vergelijken en ook vaak zonder na te gaan of er nog risico’s kleven aan het gekozen alternatief. En vervolgens blijkt dat de beslissing niet deugt of niet wordt geaccepteerd door belanghebbenden. Neem een voorbeeld in gedachten van een groepsbesluit dat niet bleek te werken, niet opleverde wat ervan werd verwacht of later weer werd teruggedraaid. En beantwoord vervolgens de volgende vragen:

  1. Was er sprake van een scherp geformuleerd beslissingsdoel? En hoe luidde dat?
  2. Hoe had die formulering achteraf gezien moeten luiden?
  3. Waren de criteria, verdeeld in eisen en afgewogen wensen scherp genoeg? En hoe had dat beter gekund?
  4. Zijn er, achteraf gezien, criteria vergeten en welke waren dat?
  5. Zijn er voldoende alternatieven overwogen? Als dat niet zo is: Hoe komt dat?
  6. Was er sprake van een zorgvuldige risicoanalyse? Zo niet: Hoe had die eruit moeten zien?
  7. Wat leren jullie uit deze groepsbespreking?

Voor extra verdieping zie Methodische Besluitvormingsanalyse.

Opdracht 4.3  Besluitvormingsanalyse

Voer een volledige BA uit van een beslissing waar meer dan één persoon bij betrokken is. Een voorbeeld kan zijn: Kies een vakantiebestemming voor jou en je vriend(in).

Theorieboek: Paragraaf 4.5.

Verwerkingsvorm: Besluitvormende bespreking met betrokkenen.

Auteur: Teun van Aken

Het is goed denkbaar dat je een beslissing neemt, bijvoorbeeld over de gezamenlijke vakantiebestemming van jou en een groep vrienden, zonder dat je alle stappen van BA echt nodig hebt. Deze opdracht is bedoeld ter verdieping van je inzicht in die stappen en daarmee in het gehele besluitvormingsproces, zodat je BA volledig kunt gebruiken als het wél echt nodig is.

Bespreek de volgende vragen met de betrokkenen bij het besluitvormingsproces.

  1. Welke stap (stappen) was (waren) het lastigst? En waar zat hem dat in?
  2. Hebben jullie stappen overgeslagen (want dat kan) en waarom? Was dit achteraf gezien effectief? Waarom wel of niet?
  3. Ga (gaan) jij (jullie) nu doen waartoe is besloten? Zo nee, waarom niet? En wat zegt dat over de wijze waarop het BA-proces is doorlopen?
  4. Wat zou (zouden) jij (jullie) in voorkomend geval anders doen?

Voor extra verdieping, zie het artikel Methodische Besluitvormingsanalyse dat kan worden gedownload via de website.

Opdracht 4.4 Casus: de juiste oorzaak vinden

In deze opdracht doorloop je aan de hand van een casus de stappen van de PA. Gebruik het Format Probleemanalyse voor de uitwerking.

Theorieboek: de paragrafen 4.2 en 4.3.

Verwerkingsvorm: Casus

Auteur: Teun van Aken en Roel Riepma

CASUS

Het handelsbedrijf RvA BV heeft sinds de invoering van een nieuw voorraadsysteem, 4 maanden geleden, te kampen met een toenemend aantal onjuiste voorraadgegevens in de voorraadadministratie. Bij de laatste telling, 1 maand geleden, bleek 5% van de artikelen onjuist geregistreerd te zijn en de telling daarvoor, 2 maanden na invoering van het nieuwe systeem, 4%. De afwijking per foutief artikel varieert van 5% tot 20% meer of minder geadministreerd dan fysiek aanwezig. Voorafgaand aan de invoering van het nieuwe systeem lag het foutpercentage constant tussen de 1% en 1,5%. Na een aantal aanpassingen doorgevoerd te hebben in het systeem, blijkt de

fout nog steeds te bestaan. Nu is het verschil tussen werkelijkheid en administratie 7%, en meer dan 5 van deze 7% heeft betrekking op de nieuwe serie buitenlandartikelen. Bij de crediteurenadministratie, die iets later is aangeschaft, blijkt de boekhouding nauwkeuriger geworden te zijn. Deze administratie maakt gebruik van dezelfde invoersystematiek. Ze hebben echter niet zo’n stormachtige groei doorgemaakt als de voorraadadministratie. Het aantal artikelen is toegenomen maar de toename van het aantal leveranciers was zeer gering.

Bij verder onderzoek blijkt dat in magazijn B verhoudingsgewijs aanzienlijk minder fouten gemaakt worden dan in magazijn A. Dat lijkt ook logisch, omdat magazijn A aanzienlijk groter is. Sterker nog: magazijn B is er qua prestatie op vooruit gegaan, want gemiddeld is het verschil tussen werkelijkheid en administratie 1% van de artikelen met slechts een afwijking die ligt tussen de 1% en 5% meer of minder geadministreerd. Vlak voor de aanschaf van nieuwe beeldschermen en printer voor magazijn B, 3 maanden geleden, was de afwijking voor magazijn B ook iets omhoog gelopen: van 1,5% tot 1,75%. Magazijnmeester B wijt die verhoging aan gewenning aan het nieuwe systeem. Voor magazijn A echter lag op dit telmoment de afwijking al behoorlijk hoger: 3,5%. Magazijn A blijft vanaf de invoering van het systeem geleidelijk slechter presteren. De artikelen worden allemaal in hetzelfde systeem bijgehouden en magazijn A en magazijn B verwerken precies dezelfde artikelen. De hoeveelheid artikelen die magazijn A in drieploegendienst moet verwerken is natuurlijk groter maar de systematiiek is identiek aan die van magazijn B.

Drie en een halve maand terug is voor beide magazijnen het aantal artikelen aanzienlijk uitgebreid. Het betreft een mooie aanvullende en steeds succesvollere serie artikelen uit het buitenland. Deze serie wordt aan het begin van de dag door de vaste transporteur Haverkort geleverd, die daar zeer content mee is, omdat hij daarmee een vaste retourvracht heeft binnengehaald. Aan het eind van de dag levert de nieuwe transporteur Hoekman. Beide vervoerders gebruiken een eigen afleversysteem, waarbij het systeem van Hoekman twee kolommen hanteert voor “geleverd” en “nog te leveren”. De laatste kolom geeft de bestellingen aan die reeds door RvA BV zijn doorgegeven, maar bij een volgende zending geleverd worden. Haverkort levert deze informatie op een aparte bon aan.

Magazijn B werkt natuurlijk met andere medewerkers dan magazijn A en sinds de investering in beeldschermen en printers ook met andere apparatuur. Magazijn A is 24 uur open en magazijn B alleen overdag. Voor beide magazijnen geldt dat er het laatste jaar, naast de buitenlandartikelen, veel artikelen zijn bijgekomen. Ze voeren beiden het volledige assortiment.

De medewerkers van magazijn A klagen sinds de invoering van het systeem, meer dan de medewerkers van magazijn B, over kleine letters op het beeldscherm en slecht leesbare bonnen.

Medewerkers van magazijn B zeggen hierover dat dit probleem na de invoering van de nieuwe printers en beeldschermen verholpen is maar beamen wel dat de bonnen en de beeldschermlay-out op de oude apparatuur en met de invoering van het nieuwe systeem lastig te lezen waren.

De magazijnmeester van magazijn A wijt de problemen vooral aan de hoeveelheid artikelen die zijn magazijn nu moet behandelen. De druk op tijdig uitleveren ligt vooral bij de start van de avondploeg erg hoog en daardoor worden meer fouten gemaakt. Vooral aan het einde van een ploegendienst moet goed gecontroleerd worden dat de afleverbon zorgvuldig wordt overgedragen en afgewerkt. Dat was voor de invoering van het nieuwe systeem ook zo maar vermoedelijk is door de voorraadtoename de druk te groot geworden.

Hij zegt zelf ook al lange tijd, sinds ruim een jaar, last te hebben van pijnlijke ogen, waardoor hij een 8 al snel aanziet voor een 6 of 9 en andersom. Bij controles speelt hem dat parten. En passant meldt hij erbij dat een keuring bij de oogarts heeft uitgewezen dat hij een afwijking heeft van -0,3, dus dat probleem wordt binnenkort met een bril opgelost.

De magazijnmeester van magazijn B geeft nog aan dat ook zijn medewerkers het significant drukker hebben gekregen na de toename van het aantal artikelen. Ook hij moet meer lezen en ook bij hem zijn de etiketten kleiner geworden, maar dat is volgens hem een kwestie van ‘de kop er goed bij houden’. Hij merkt nog even op dat het vreemd is dat vanaf het begin van de invoering van het systeem, ook toen de nieuwe printers en beeldschermen nog niet waren geplaatst, de verschillen bij magazijn A aanzienlijk hoger lagen dan bij magazijn B. Juist door er bovenop te zitten en goed te controleren, maakten zij minder fouten. Het resultaat: minder dan 1% foutieve registraties. Hoe verklaar je dat verschil?

Vragen bij de Casus

1.       Wat is de juiste probleemstelling met de hoogste prioriteit?

2.       Hoe kun je die probleemstelling specificeren?

3.       Wat zijn de kenmerken van “is” ten opzichte van “is niet”? Zie ook: Hand-out probleemspecificatie

4.       Welke verandering in kenmerken hebben plaatsgevonden? En sinds wanneer?

5.       Wat zijn gezien voorgaande analyse mogelijke oorzaken?

6.       Toets de mogelijke oorzaken. Wat is (zijn) de meest waarschijnlijke oorzaak (oorzaken)?

7.       Verifieer de uitkomst: hoe kun je dat doen?

Kennistoets Probleemanalyse en besluitvorming

Bij de toepassingsopgaven heb je ontdekt hoe vaardig je bent in het gebruik van de theorie. De kennistoets is bedoeld om voor jezelf zeker te zijn dat je alle begrippen paraat hebt. Dat is handig voor die situaties waarin je aan anderen PA en BA moet uitleggen.

  1. Hoe luidt de definitie van ‘probleem’?
  2. Wat is het doel van PA?
  3. Wat wordt bedoeld met ‘specificatie’?
  4. Van welke zaken worden de veranderingen bekeken t.b.v. het ontwikkelen van mogelijke oorzaken?
  5. Wanneer is PA klaar?
  6. Wat is een ander woord voor ‘beslissen’?
  7. Wat is het doel van BA?
  8. Wat is de definitie van een ‘eis’?
  9. Volgt er op PA altijd een BA?
  10. Gaat er aan BA altijd een PA vooraf?