C. Conflicthantering & onderhandelen

 

Terug – Conflicthantering & onderhandelen – Theorie – Toepassing – Kennistoets

Hoofdstuk C. Conflicthantering en onderhandelen

Inleiding

Projectmanagers staan midden in een krachtenveld van partijen, die vaak verschillende belangen hebben. Dat vraagt om een sterke onderhandelvaardigheid en ook om het vermogen om met conflicten om te gaan.

Theorie Conflicthantering en onderhandelen

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op wat conflicten zijn en welke conflictfasen (staat, zakelijk rationeel, emotioneel, strijd) onderkend kunnen worden. Per fase wordt beschreven hoe je ze kunt herkennen en wat de rol van de projectmanager en/of derden is, teneinde het conflict in goede banen te leiden. Ook is er aandacht voor te hanteren conflictstijlen (gedrag tijdens conflict) of onderhandelingsstrategieën (de gedragsstijl wordt bewust ingezet).

De fasen van het onderhandelingsproces worden uitgebreid beschreven. De nadruk wordt gelegd op de voorbereiding: dat wat gedaan moet worden om onderhandelingen goed te laten verlopen. De theorieën zijn geënt op het excellente onderhandelen, de methode van de Harvard University.

Toepassing Conflicthantering en onderhandelen

Opdracht C.1: Opkomen voor het project

Theorieboek: Hoofdstuk 14 en Hoofdstuk C

Verwerkingsvorm: Casus + Rollenspel.

Auteur: Roel Riepma

Voorbereiding en opdrachten

De casus hieronder geeft een beeld van een veel voorkomend conflict binnen organisaties waar projecten als matrix zijn ingebed in de bestaande organisatie.

1.     Lees de casus.

a. In welke fase positioneer jij het conflict of de belangentegenstelling? Wat is in deze fase effectief gedrag?

b. Welke conflicthanteringsstijl of oplossingsstrategie ga je kiezen?

2.     Doorloop de methode van Excellent onderhandelen en bereid je voor op de rol van Anke (projectleider), Bert (afdelingshoofd) en Corien (projectmedewerker en afdelingsmedewerker).

3.     We wijzen de rolvervullers aan en geven mee met welke “energie” gespeeld moet worden.

4.     Anke, de projectleider, bereidt zich voor, bepaalt de strategie en start het spel …

5.     De toehoorders letten op:

a)    De communicatie. Is deze volledig (inhoud, expressie, relatie, appèl)?

b)    De conflicthanteringstijl (dwingend, probleem oplossen, compromis zoekend, weg bewegend, meegaand).

c)    De fase waarin het conflict zich bevindt en waar het conflict naar toe beweegt.

6.     Indien de projectmanager er niet uit komt, wordt dit besproken en – indien gewenst en/of nodig – neemt iemand anders de rol over.

betrokken partijen

Anke is projectleider.

Bert is afdelingschef.

Corien is zowel projectmedewerker als medewerker van de afdeling

Situatie

Anke is nu een maand projectleider voor de opzet van een nieuwe huisstijl, waarbij iedere kernafdeling van het bedrijf betrokken is. Anke is erg communicatief ingesteld en staat open voor anderen. Tegen haar projectteamleden heeft ze gezegd: “mijn deur staat altijd open voor problemen”.

Bij haar aanstelling als projectleider is Anke door de vorige projectleider gewaarschuwd voor Bert. Hij werd neergezet als een eigenwijze, autoritaire baas, die maar één belang voor ogen heeft: zijn afdeling! Nieuwigheden gaan er bij hem moeilijk in. Laat staan zoiets abstracts als een huisstijl. Tot voor kort heeft Anke gelukkig nog nooit iets van deze houding meegemaakt. Het enige dat haar wel is opgevallen is dat Corien de afgelopen projectvergadering afwezig was, terwijl zij toch alle uitgaande post voor de afdeling van Bert verzorgt en intern binnen de afdeling verantwoordelijk is voor de toepassing van de huisstijl. Bij navraag is Anke niet veel wijzer geworden en ze heeft het daarna even laten liggen.

En een paar dagen later kwam Corien bij haar langs. Anke had weinig tijd, maar voelde goed aan dat de normaal zo rustige Corien haar verhaal kwijt moest. Nu kreeg ze nog mee dat Corien voor het project te weinig tijd kreeg, omdat de druk van Bert erg hoog was en zij daarom aan de afdelingswerkzaamheden voorrang gaf. “Tegen hem in gaan, is voor mij geen optie”, was een zin van Corien die Anke goed is bijgebleven. Anke weet niet goed hoe ze hier mee om moet gaan.

Bert is iemand die vanaf het begin van zijn carrière van hard en toegewijd werken heeft gehouden. Hij leidt de afdeling, zoals het van hogerhand aan hem gevraagd is en zorgt ervoor dat zijn medewerkers leveren wat geleverd moet worden. Medewerkers zeggen van Bert dat hij autoritair is maar als je er doorheen kijkt blijkt Bert een hoog verantwoordelijkheidsgevoel te bezitten. Het belang en de positie van de afdeling staan bij Bert voorop en hij verwacht van zijn medewerkers dat zij er net zo in staan. Ten aanzien van vernieuwingen is Bert conservatief. Als iedereen nou gewoon doet wat er gedaan moet worden, komt het met het bedrijf vanzelf goed en van nieuwerwetse zaken kun je nu eenmaal de effecten nooit overzien.

Corien heeft na de uitnodiging van Anke, die ze tijdens de tweede bijeenkomst in haar rol als projectleider gaf (mijn deur staat altijd open voor problemen) voor het eerst de stoute schoenen aangetrokken en onder het mom van niet beschikbaar kunnen zijn voor het project geklaagd over Bert. Bert is gewoon een autoritaire chef. Dat vindt iedereen. Het is al vaak tegen hem gezegd, maar helpen doet het niet. Eigen initiatieven van medewerkers worden tegengehouden en het komt altijd weer neer op het afdraaien van hetzelfde liedje: “dit idee komt de afdeling niet ten goede.” Nadat Corien een rol heeft gekregen in het organisatie brede project “huisstijlaanpassing”, waarvoor Bert overigens in het managementteam onder zacht protest – is dit nu wel echt nodig? – toestemming had gegeven aan de directeur, zit Bert haar continu op de huid om de dingen af te maken, die afgemaakt moeten worden. Andere teamleden binnen haar afdeling valt dit ook op en haar beste collega zei laatst tegen haar: “ja, jij bent de laatste tijd echt de wortel van alle kwaad. Joh, je kunt geen goed meer doen.” Sinds vandaag voelt Corien zich wat beter, omdat ze haar verhaal heeft verteld aan Anke. En Anke had haar gezegd dat ze er zeker op terug zou komen, maar nu even geen tijd had.

Opdracht C.2: Stijlvol opkomen voor jezelf

Theorieboek: Hoofdstuk 14 en Hoofdstuk C

Verwerkingsvorm: Onderwijsleergesprek en oefenen effectief communiceren.

Auteur: Roel Riepma

In onderstaand filmpje blijven conflicten onbesproken. Emoties worden opgekropt en onderwerpen blijven onuitgesproken. Daardoor barst uiteindelijk de bom. Bekijk het filmpje en beantwoord daarna de vragen.

  1. Welke conflictstijlen kom jij tegen in het filmpje?
  2. Waar spelen de conflicten zich af: binnen of buiten de persoon?
  3. In welke fase positioneer jij de conflicten?
  4. Wat zou jij doen als jij in deze situatie projectmanager was en hoe?
  5. Bedenk een effectieve strategie voor de aanpak van “de jongeheer in pak”. Voer deze uit.
  6. Bedenk een effectieve strategie voor het bespreekbaar maken van het feit dat jouw document door de dame wordt doorgegeven aan de hogere baas. Voer deze uit.

Opdracht C3: Belangen verenigingen

Theorieboek: Paragrafen C8, C9

Verwerkingsvorm: In tweetallen onderhandelen, plenaire nabespreking.

Auteur: Roel Riepma

In deze opdracht, die in tweetallen wordt uitgevoerd, staat het onderhandelen centraal. De situatie betreft een opdracht die door een opdrachtgever aan twee partijen gegund kan worden. Deze partijen moeten de opdrachtgever een combinatie aanbieden van drie letters. De drie gekozen letters leveren de opdrachtgever “een score” op en op basis daarvan gunt hij de partijen de opdracht …. of niet. Ook moeten beide partijen ook een goed verhaal hebben voor hun eigen achterban, zodat de verworven opdracht oprecht gecommuniceerd kan worden binnen het eigen bedrijf. Welke lettercombinatie kiezen jullie?

  1. Download het bestand De-kwesties-I-II-en-III.
  2. Vorm tweetallen en verdeel de rollen, waarbij de ene persoon leverancier A is en de andere leverancier B.
  3. Onderhandel met elkaar over het “letteraanbod” voor de drie kwesties.
  4. Lever jullie aanbod bij de docent/begeleider in.

nabespreking

  1. Hoe verliep het onderhandelen?
  2. Welke belangen speelden een rol?
  3. Hoe zijn jullie tegemoetgekomen aan die belangen?
  4. Welke partij krijgt uiteindelijk de opdracht en waarom?
  5. Hoe communiceer je dit naar de achterban van je eigen organisatie?

Kennistoets

  1. Wat zijn conflicten?
  2. Wat is het verschil tussen manifeste en latente conflicten? Geef van beiden een voorbeeld uit eigen ervaring.
  3. Wat is het verschil in de oplossingsstrategie voor zakelijke conflicten en sociaal emotionele conflicten?
  4. Welke conflictfasen ken je? Noem drie kenmerken per fase.
  5. Wat is de rol van de projectmanager in iedere fase?
  6. Welke vijf conflictstijlen ken je? Wat is de relatie van iedere stijl met het onderwerp assertiviteit?
  7. Noem per conflictstijl een situatie waarin de stijl effectief kan zijn. Licht je antwoord toe.
  8. Wat zijn de kenmerken van excellent onderhandelen? Wat zijn de essentiële verschillen met “zacht” onderhandelen en “hard” onderhandelen?
  9. Uit welke fasen bestaat een onderhandelingsproces?
  10. Wat is het doel van een BAZO in het onderhandelingsproces?
  11. Wat doe je tijdens de exploratie van het onderhandelingsproces? Welke vaardigheid is daarbij cruciaal?
  12. Wat is de rol van de achterban in onderhandelingsprocessen?